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企業における「育成」の目的  企業が決して安くないコスト(経費)をかけて人材開発をする目的とは、
  • 従業員のモチベーションの向上
  • 従業員のスキルアップによる生産性の向上
  • 業績の向上
 以上の3つを実現し、企業の収益を大幅に向上させるためであり、更には事業戦略の最適化や新規事業の創造を担う将来の「経営陣・経営幹部の育成・選抜」をおこなっていくことにあります。
企業における「育成」を取り巻く環境変化  企業で実施される「教育研修プログラム」は人材開発の中心的な方法ですが、「教育研修プログラム」を成果獲得のための投資活動と考えた場合、近年、様々な「変化」に直面 しています。

 第一の変化は「雇用の流動化」です。これまでは長期安定雇用を前提にして、従業員が長期に勤続することによって、人的資源への投資を長期間にわたって回収しようとしていました。しかし、雇用の流動化により人的資源のROIは短期的な成果として回収されなければならなくなってきています。

 第二の変化は、日本において「ホワイトカラー」と呼ばれる営業部門、企画・管理部門をグローバルで見た場合、労働生産性が欧米諸国に比べて、大きく下回っていると指摘されていることです。ホワイトカラーが従業員の大半を占める第三次産業においてこれらの労働生産性の向上は急務と言えます。

 第三の変化は、経済の長期的低迷によるポストの削減や統合によって、既存のリーダー・マネジャーがマネジメントする業務の範囲と対象となる部下が急増していることです。マネジャーであればリーダーを、リーダーであればサブリーダーを早期に育て、組織の生産性を高めることが求められています。

 以上の変化は、研修の良し悪しを判断する研修評価の必要性と、研修への投資が、経営の成果にどのように結びついているのかの効果測定の関心を高めることとなりました。

企業における「育成」の深化(深まり)の評価軸  受講者すなわち企業の従業員が「育成プログラム」を受けることによって、どのように変化し育っていくのか、育成の深化度合いを下記の5段階で表すことができます。  

(これは国際的な企業内研修のカンファレンスや各国の研究機関、企業の教育センターなどで提唱されているものをベースにしています)

LEVEL-1 反応 LEVEL-2 理解 LEVEL-3 活用 LEVEL-4 成果 LEVEL-5 敷衍ふえん
≪研修そのものの評価≫ ≪受講者が得る効果≫ ≪受講者が得る効果≫ ≪組織が得る効果≫ ≪組織が得る効果≫
研修が自分の有用であったか十分な成果を得たかなど、研修内容や進め方に対する受講者の満足度 受講者が、研修で提供した知識技能を習得した度合い 受講者が望ましいとされている行動に変容した度合い 研修受講者がとった行動による職場や祖s木の業績向上度合い 研修受講者がとった行動による収益面での貢献度合い
育成プログラムの難易度
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受講者の研修満足度
受講者の研修満足度
受講者の研修満足度
矢印 受講者の学習到達度
受講者の学習到達度
受講者の学習到達度
矢印 受講者の行動変容度
受講者の行動変容度
受講者の行動変容度
矢印 受講者の成果達成度
受講者の成果達成度
受講者の成果達成度
矢印 組織への収益貢献度
組織への収益貢献度
組織への収益貢献度
  • あくまでもプログラム(作用)に対する反応(反作用)
  • 受講者の動機付けが高い(自薦で参加)場合は自律的に次に進むが、低い場合は短期間で効果は減衰する
  • 感覚的、感情的
    ※.しかしながらここの動機付けがないと次に進まない
  • 知識が乏しかっただけに、見過ごしてきた部分や失敗してきた事柄をクリアにできたという達成感
  • 個々のこれまでの経験を再整理する中から「経験」を「ノウハウ」へ昇華
  • ここまでで終わると基本的な知識で対応可能な事象には立ち向かえるが、応用力がないため、時間が経つと風化してしまう
  • 基本的知識から実際の現場で応用し、活用することで成功への実感が芽生える
  • 成果に結びついた場合、強い達成感と動機付けが実現できる
  • 習慣化できるところまで「計画⇒実行⇒検証⇒修正(PDCA)」のサイクルを繰り返さないとやはり風化するが、情報共有会などの定期的な会合を持つことにより、「組織戦略」の一部に展開が可能
  • 習得した知識・技術を総合的かつ継続的に活用することで、戦略・戦術の実践結果が「成果」「業績」に結びつくといったことが実感できる
  • 「活用」⇒「成果」というつながりが明確になることによって、再現性の高い勝ちパターンが組織内に共有される
  • ある一定期間においては強固な戦略・戦術が実行される組織になるが、更に大きなマーケット環境の変化が起こった場合には、強固であればあるほど創造的な破壊が苦手になる
  • 習得する知識・技術のレベルを自らPDCAサイクルを通じて、自律的に深めていき、戦略・戦術と成果の因果関係を自ら特定できるようになる。
  • 外部からの支援的な軌道修正で自律的に戦略・戦術立案、実行、検証ができるようになる
  • 部下・後輩などに自らがメンターとなって展開していくためには、もう一段のスキルアップが必要になってくる
当社育成プログラムの肝
教育研修プログラムのほとんどが、「Level 2 理解」までで終わってしまっている。
 過去においての企業内研修は、ロイヤリティの象徴として、昇進・昇格のためには不可欠のものであり、ジェネラリストになるためのテクニックを学ぶものといった位置づけでした。つまり、「会社への忠誠心の証」「受講しなければ階級が上がらない」「部下をうまく操縦するための技術獲得」の側面が強かったのです。従って、従来の企業内研修の目指すところは「Level 2 理解」でした。

 現在では、ポストは目減りし、部下は多様な価値観を持つ複雑なあてがい扶持の人材になりつつあり、「教えなければ動かない、病気になる、辞める」といった傾向にあります。マネジャー自身も、ほとんどが「個人の目標を持つプレイングマネジャー」であり、更にマーケットは10年前の3倍以上の速度で変化しています。

 そのため従来の「教育研修プログラム」では、たとえ様々なワークショップや動きを入れても「費用対効果=ROI」において限界があると言わざるを得ません。

Literacyの研修プログラムの特徴
 Literacyの研修プログラムはゴールを「Level 2 理解」ではなく、「Level 3 活用」「Level 4 成果」に置き、更に継続的なフォローアップを実施することによって、組織内の変革を推進し、リーダーシップを発揮する「Level 5 敷衍(ふえん)」にまで発展することを目指しています。

 そのために、研修を実施する各社ごとの「成長ステージ」「組織文化」等に合わせて、プログラム内容やケース・スタディをカスタマイズし、研修を通じて獲得した知識やスキルを受講者個々人の「現実の職場」に当てはめて、フィード・フォワード、フィード・バックを繰り返し、「PDCAサイクル」をまわせる状態になることをゴールにしています。

 これにより「Level 3 活用」「Level 4 成果」から「Level 5 敷衍(ふえん)」への展開が、受講者の学習と行動に影響を与え、個々人が主体的に取組み、組織の経営成果に貢献することが可能な状態へと導くこととなります。

当社育成プログラムの肝
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