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「ゆとりーマン戦力化計画」PART-5

2013-05-07

-----日本の将来を明るくしたい組織人事コンサルタントの提言-----

  前回では、ゆとりーマン世代を戦力化するためには「ルール化(仕組み化)」が重要だということを指摘しました。

  今回は、ゆとりーマン世代に向けて、ルール・仕組みを作る際のポイントについてお話したいと思います。

  人材の成長を促す「仕組み」として、多くの方の念頭にまず浮かぶのが、「目標管理」でしょう。

  組織と本人が共にコミットできる目標を立て、その達成に向けてのモチベーションを喚起することで成長を促す「目標管理」という仕組みは、きわめて納得性の高いものです。うまく構築・運用できれば、業種や組織形態の差異を超えて通用する仕組みだと言えるでしょう。

  しかし、ここで私が語りたい「仕組み」は、「目標管理」とは別物です。なぜなら、ゆとりーマン世代は、残念ながら「目標管理」という「仕組み」が通用するほど、大人ではないからです。

  「テストで一定以上の点を取る」「受験で志望校に合格する」という、「目標」に向けて自らを律することが間違っている、そうしなくてもいい、という風潮の中で学校生活を送ったため、先にある「目標」の達成のために、今日の行動を組み立てる、律するということの習慣づけができていないのです。

  ゆとりーマン世代に「目標管理」という仕組みが通用するようになるために、よりプリミティブな「仕組み」が必要だと言ってもいいでしょう。すなわち、「先にある目標」という枠をはめる前に、「今日の行動」に枠をはめる必要があるのです。それが、ここで言う「ルール化(仕組み化)」です。

  こうした「ルール化」を二つのカテゴリーに分けて考えていきましょう。

  まず、第一は「『企業理念』や『経営方針』の意味をアタマだけではなくカラダに染み込ませる」というカテゴリーです。

  前回でも述べたように、ゆとりーマン世代は、意味論自体は大好物です。

  彼らにあなたの会社に入社した理由を問うと、10人のうち8人くらいは、「"お客様のために、社会のために・・・・・・"という企業理念に共感しました」というようなことを言うでしょう。でも、それで「理解してくれているんだ」と考えるのは、残念ながら楽観的すぎます。

  彼らの理念や方針の「理解」は、彼らの日々の行動には、全くといっていいほど、接続されていないのです。

  だから、ゆとりーマン世代については、理解の方向を「意味から行動」へ、ではなく、「行動から意味」にチェンジすべきです。

  すなわち、企業理念や経営方針などを具現化する「行動」を策定し、そう行動するように、「ルール化」するのです。

  前回で「社外の人が来られたら、元気に挨拶しよう」といった標語を社内に貼り出し、反復させている企業の話をしましたが、それは、こうした方法の一例です。

  「こうした行動は、当社が、顧客企業やパートナー企業様を大切にする企業姿勢の具現化だ」と繰り返し伝えることで、企業姿勢といった「意味」をアタマだけではなく身体に染み込ませ、それを基盤に判断したり、動けるようにしようとしているのです。

  こうした方法の異なる例としては、自分を助けてくれた人に「サンクスマーク」を贈って、その数を貼りだしたり、競い合ったりしているというような制度もあります。

  これも、「他者(お客様、社内の仲間)の役に立つことで、自ら(自社、本人)も益を得る」といった企業姿勢や「チームワークの重要性」を「行動」から理解させるための「仕組み」だといっていいでしょう。

  さて、もう一つのカテゴリーは、戦力化に直結する「成果を上げることの重要性と、そのための行動ができるようにする」というカテゴリーです。これは、数値的な成果が求められる営業職を例に取れば、わかりやすいでしょう。

  このカテゴリーにおける「ルール化」は、より原始的なものから始め、少しずつ高次なものにしていくことが必要であり、そのゴールが、「目標管理」だと言っていいでしょう。

  ここでは、そこにいたるプロセスの第一歩である「ルール化」のポイントと、それを少し進化させた「ルール化」、すなわち、「目標管理」と接続するためのブリッジとなるルール作りのポイントを述べたいと思います。

  第一ステップの「ルール化」のポイントは、「成果」で縛らず、「行動」のみを規定すること。たとえば、「テレアポで、新規のアポイントを週に○件取ろう」というルールは、「成果」のために自己を律した経験が薄い彼らにとって、ハードルが高すぎるのです。

  そうではなく、行動のみを求める、すなわち、決まった時間に、テレアポという行動をすることのみを求めるところからスタートするのです。「水曜日の○時ー○時は、テレアポ、アタックタイム!」という感じですね。

  アポが取れなくても、その時間に熱心に電話をかけていたら、評価して誉める。そこからスタートです。

  では、次のステップはどうするか。ここでのポイントは、「個人」に「成果」を求めるのではなく、「組=小さな集団」に「成果」を求めることです。あえて「チーム」と書かず「組」と書いたのは、この集団に上下関係がないからです。営業職のケースで具体的な例をひとつ挙げましょう。

  私は、ある企業での営業職新人研修プログラムにおいて、同僚と二人一組にし、一人がアポイントを取り、もうひとりがその顧客に案内に行くという具合に営業プロセスを二つにわけて成果を競いあうという仕組みを作って実践させたことがあります。

  この役割わけは、固定的なものではなく、交代させます。この「仕組み」は、きわめて有効に機能しました。彼らは、この仕組みに則って行動することで「目標に対して挙げた成果で競い合う」「目標達成度合いで評価される」「そのために行動にしなければならない」ということを受けいれることができるようになったのです。

  実は、この例の成功は、彼らのコミュニケーション特性とも関わっています。

  次回は、この例をひとつの切り口にしながら、ゆとりーマン世代にむけた「コミュニケーション戦略」についてお話したいと思います。



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